提升银行核心竞争力的路径

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提升银行核心竞争力的路径

一、加强人力资源规划管理是提升银行核心竞争力的决定因素


现代商业银行的竞争,归根结底是人才的竞争.当前,国有商业银行面临人员固化、知识结构和经营理念亟需更新、队伍整体活力减弱的问题.适应内、外部发展形势要求,实施科学的人力资源规划管理和有效的激励约束机制,提升人员素质,保持组织活力和运行,是提升核心竞争力的决定因素.

(一)加强人力资源开发和培训规划
现代商业银行之间的竞争日趋激烈,客户需求也不断升级,银行要取得竞争优势,向精细化和化发展.面对竞争,做到人无我有、人有我优、先人一步、胜人一筹,这就对银行员工的素质提出了很高的要求.因此,树立人才致胜观念,提高竞争意识,根据全行发展战略和经营转型要求,着力做好人才资源开发管理.通过加强规划和培训,为当前和未来发展提供满足要求的高素质人才.规划和培训要坚持全面性和性相结合的原则,一方面,要对全行各个岗位(或岗位序列)进行资质评估规划,明确从业人员具备的知识体系和履岗能力,在此基础上对全行员工进行适时、持续的适岗和履岗能力培训和考核,另一方面,要对领域、关键岗位的型人才的培养,如市场营销、风险管理、服务管理、产品研发等,通过对关键人才的培训,打造在竞争领域的竞争优势,促进银行整体竞争力的提高.

(二)建立科学的考评和动态管理机制
一是要在内部构建适合不同考核主体的差别化考核评价体系.对于成果可计量的工作业绩(如营销业绩、业务量等),要建立以“买单制”为特征的量化考核模型.对于结果不便量化的管理工作,应建立以“工作计划”为载体的考评模型,即制定年、季、月、周工作计划,然后严格按周、月、季、年进行考评.二是推行富有活力的动态管理机制,将考评结果落到实处.层面,要有效发挥绩效激励作用,使个人工作业绩与员工薪酬收入挂钩,做到多劳多得、少劳少得、不劳不得,第二层面,要实施“职级能上能下、岗位末位淘汰”的动态管理机制,拓展多种方式的员工晋升通道.通过有效的激励和约束,持续保持组织活力和运行效率.



二、创建更有效率的运营体制是提升银行核心竞争力的基础支撑


商业银行自觉坚持“以市场为导向、以客户为中心”的经营理念,不断探索和建立更具发展效率的运营体制,不断提高市场应变能力和满足客户需求.

(一)创新理念,大力推进渠道建设
一是对传统营业模式进行转型改造.适应客户不断提升的多层次、差异化的需求和同业竞争要求,银行对传统营业网点服务模式进行转型改造,实现由传统的结算服务型网点向销售型网点的根本转变.二是顺应趋势变化,大力推进电子银行和自助服务渠道战略.电子银行业务以其、方便、快捷的优势,成为今后银行业发展的趋势.自助银行在提升银行客户服务能力上具有的作用,银行业要加大自助设备在居民区、城市中心、大型商务中心等地带的布放投入,延长服务时间、拓展服务空间,为客户提供更多的服务便利.

(二)优化服务流程,提高市场应变能力和客户服务水平
一是创新手段、优化流程,提高柜面服务效率.当前,银行柜面服务质量、效率较以前得到大幅提高,但仍存在诸多需要改进的地方,银行通过创新手段、升级系统、提高人员素质、减少流转环节等措施,不断提高柜面服务效率.同时,通过不断改善服务环境、优化劳动组合、完善服务内容等手段,为客户提供更具人性化、个性化和价值含量的服务,不断提高客户满意度.

二是积极实施前、后台职责分离,提高前台营销能力.在会计运营体制优化中,要不断创造条件,把原来由前台员工担负的统计报表、物品配送、单证领缴、票据交换、钱款调运、事后稽核等非营销性工作向后台转移,实行后台集中、批量处理,为经营前台腾出更多精力和时间进行客户营销和市场拓展.在授信业务中,要大力推行“风险经理与客户经理平行作业”管理模式,风险经理要直接参与授信客户前期调查、项目评估、客户授信、贷款发放、贷后管理等贷款业务全过程,达到提高风险控制能力和客户服务效率的双重目的.

三是加强上级行对下级行市场营销的统筹规划和参与支持.管理行工作重心下移、二线工作重心前移.对于重要的全局性营销活动,上级行要制定完整的营销方案,细化对下级行的指导,明确市场机会、目标市场、营销、营销策略等关键要素,确保营销活动的成功开展.上级行还要尽可能地直接参与、现场指导下级行营销活动,帮助分支行分析形势、出谋划策,改变分支行“单兵作战”状况,提高营销的针对性和营销成效.

(三)创新手段,强化全面风险管理体系建设
建立完善的风险管控体系,有效管理各种风险,是银行持续健康发展的重要前提.加强风险管理,要建立在“流程银行”认识的基础上,风险管理人人有责,要清晰界定“业务操作部门、业务管理部门和专职风险管理部门”的管理职责,避免管理漏洞,在全行构建“纵向到底、横向到边”的全面风险管理体系.

一是加强“合规风险”管理.,要大力开展合规教育,在员工中树立合规人人有责、合规创造价值的理念,使员工增强主动合规意识,使合规经营成为员工的自觉行为.其次,高度重视业务流程、制度体系的事后评价和持续完善,针对发现的问题,不断完善业务政策、制度设计和操作流程.再次,要严格落实责任追究制度,严肃国家法律、法规和监管要求的性,对全行合规管理起到警示作用.

二是有效防控信贷风险.,要从源头入手,加强信贷准入控制,严格客户资信调查,落实有效担保措施,坚决避免不理性营销和以长期风险为代价换取即期利益,从源头控制风险.其次,要严格落实宏观调控政策和上级行的信贷政策,主动做好信贷结构调整工作.再次,要加强贷后管理,按照“了解你的客户”的原则,严格落实客户回访制度,及时了解客户经营和资金运行情况,对贷款余额较高的支行要配足高素质信贷人员,切实落实贷后管理要求.

三是加强执行力建设,强化操作风险管理.由于基层机构具有较大的发展压力,存在重发展轻管理、重指标轻质量的现象,员工对制度和规定疲于应付,有章不循、违章操作的情况时有发生.越是在环境复杂、发展压力较大的时期,越应加强基础管理,认真履行管理责任,为业务发展创造良好的环境.

三、构建有效的激励和约束机制是提升银行核心竞争力的必要条件


银行机制有不同的分类,如自我发展机制和自我约束机制,又如以人为作用主体的机制和以系统、流程为作用主体的机制等等.对银行具决定意义的机制有两个:一个是激励考核机制,另一个是内控机制.激励考核机制解决人的积极性的问题,确保组织充满活力,内控机制着力于对各类风险的管理,解决了企业健康和可持续发展的问题.目前,激励考核机制完善推进中的难点问题包括:一是考核存在局限性,对经营前台员工实现了较为完善的量化考核,但对中后台管理部门员工仍缺乏成熟、有效的考核手段,在一定程度上存在“大锅饭”现象.二是考核科学性有待提高,由于各经营主体的经营规模、业务结构、当地资源禀赋等存在较大的差异,过于统一的考核模型形成了绩效分配行际间的过度差距,在一定程度上存在激励不足和激励过度现象.三是信息系统支持不足,存在考核数据滞后,部分考核数据需要手工采集和无法统计到支行或员工的现象.通过对近年来银监会通报情况的分析,各行内控机制建设仍需不断改进和完善,特别要加强合规风险管理、信贷风险防控和操作风险综合治理,不断完善体制、流程和规章制度,保障全行业务稳健持续发展.

四、实施战略规划是提升银行核心竞争力的重要条件


任何一家银行制定清晰的战略规划,明确未来发展的目标定位和努力方向,全行在战略指引下,为既定的发展目标而努力奋斗.战略管理不只是总行的事情,各级分支行都增强战略意识,按照上级行的发展战略,在充分调研和论证的基础上,结合本行实际和当地环境变化趋势,制定本行中长期发展规划,在规划指导下开展经营活动.

(一)强化战略思维,强力推行战略管理
目前,分支行的战略意识有待强化,而且越到基层机构其战略意识就越缺乏,往往局限于按照上级行的即期政策导向和发展部署开展经营活动,缺乏系统的思维能力,不能从根本上把握上级行的战略意图,而是机械执行、被动落实,在遇到困难时易产生畏难和动摇情绪.同时,由于缺乏立的思考和判断能力,不能很好地将上级行的战略部署与本地、本行实际结合落实,在一定程度上影响了支行的决策水平和可持续发展能力.

(二)狠抓战略落实
在战略落实上,存在“谈起来重要,做起来次要”的现象,战略规划为中长期发展计划,在日常经营中容易被忽视.要战略落到实处,建立战略目标与年度经营计划的有效衔接,即将战略目标分解到各年度,然后将年度计划逐级分解到各条线、各层级和每位员工,配套制定激励和约束考核政策,确保将战略目标逐级落到实处.

东莞市粤商网络科技有限公司

联系人黄硕峰

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